vovkodav (vovkodav) wrote,
vovkodav
vovkodav

Categories:

про бонусы...

Кроме привлекательной цены торговый сети имеют от поставщиков и производителей товаров много чего сладкого:

1. Отсрочка платежей
2. Плата за "вход" в сеть и присутствие на полке
3. Компенсация возвратов
4. Ретро-бонус (по итогам продаж)
5. Логистическая скидка
6. Маркетинговый бюджет
7. Товарный кредит
и пр.

На первый взгляд - ну бедный, бедный поставщик.. :`(

Попробуем же заглянуть за кулисы всей этой кухни.

Для начало нужно отметить, что мы (я имею ввиду жителей постсоветского пространства) практически все могли наблюдать интересную картину: перехода от диктата продавца к диктату покупателя. Кто-то этого до сих пор еще не осознал и до сих пор живет иллюзиями, что главное иметь товар, а не главное его продать.
Магазины находятся ближе всего к покупателю. Они являются фактически его адвокатами в отношениях с поставщиками товаров.
Как мы уже видели из разговора про прибыль, то что у сетей остается от торговой наценки - это скорее минус нежели плюс.
Прибыльность бизнеса в продуктовом ритейле в самых лучших вариантах и в самые тучные годы это порядка 9-11% (и то, есть подозрение что циферки левые, чтобы инвесторам впариться), а вообще 2-4 - это уже хорошо. Производители имеют где-то от 15. Ну вот сети пытаются как-то слегка откусить от пирожка. Кроме того, работа с сетью может существенно сократить затраты поставщика и дать ему дополнительную прибыль и в таком случае то что сети просят этой прибылью поделиться - это вполне обосновано. Кстати, это осознают и поставщики и при правильном обосновании никогда не выпендриваются.

Вообще нормальные, цивилизованные отношения поставщика и сети подразумевают серьезную открытость и согласование политики продажи товара с взаимным обменом информацией, вплоть до себестоимости внутренних процессов. Формирование адекватной цены на товар - это залог успеха. Поставщик должен понять, как его товар будет выглядеть в окружении других товаров присутсвующих в магазине, какую цену на него поставят и будет ли он продаваться по такой цене, в этом же впринципе заинтересован и магазин, потому что держать товар на полке просто так не выгодно.

Чтобы поставщик получил свои денежки за товар должна выполниться большая цепочка действий сотрудниками поставщика:
  • нужно найти торговую точку
  • нужно найти с кем разговаривать по поставкам на эту торговую точку
  • нужно провести переговоры и согласовать предварительные условия
  • нужно подготовить согласовать и подписать договор на поставку
  • нужно получить заказ на поставку
  • нужно скомплектовать заказ
  • нужно подготовить документы на передачу товара и оплату
  • нужно отвезти и передать товар
  • нужно получить деньги от продавца
  • нужно привязать полученные деньги к переданному товару
Ньансы взаимодействия
За всеми вышепреведенными процессами стоят люди и другие ресурсы (связь, компьютеры, транспорт). Они стоят денег и не малых. Работа с сетями позволяет существенно экономить. Если у сети 40 магазинов, то легко сказать, что вопросы поиска, согласования условий поставки, переговорные проблемы, контроля оплат - сокращаются именно в 40 раз. Процесс взаимодействия становится более понятным и предсказуемым. Не надо контролировать армию торговых представителей, которые в силу своей предприимчивости наровят все время чего-то намутить, украсть, заныкать и т.д. Не надо куча юристов, которые будт проверять договора с кучей разных контрагентов, не надо куча бухгалтеров, которые будут свяряться с кучей магазинчиков и т.д.
Поэтому выглядит вполне боснованным, что торговая сеть просит поделиться своей экономией. Вот фактически отсюда растут ноги бонуса "за вход в сеть" или за "место на полке".
Если у сети есть свой распределительный центр, то экономия поставщика становится еще больше. Обработка заказов конкретных магазинов, хранение товарного запаса, комплектовка заказов, доставка в торговые точки (самые сложные логистические задачи) берутся сетью на себя. Документооборот сокращается на порядки (что очень не маловажно). Огромная экономия. Фактически сети берут на себя функции дистрибьютера товара и поэтому вполне заслуженно требуют "логистической скидки" или "логистического бонуса" величина которого впринципе просто выравнивает условия и устаняют дисбаланс. Единственые, кто против - это дистрибьютеры - потому что сети выкидывают это лишнее звено и отнимают их хлеб посредника.

Товарные запасы.
Товарные запасы - это тоже замороженные деньги.
Вообще магазин в процессе реализации товара потребителю можно рассматривать по разному. Традиционно - это перекупщик: купил у поставщика и продал покупетелю. Но чем дальше, тем концепция идет несколько в другую сторону и сейчас магазин все больше представляется как поставщик услуги для производителей и поставщиков товаров, который продает им возможность коммуницировать с покупателем. Единственная проблема в том, что в наших условиях законодательство и схемы документооборота не совсем заточены под эту идею и приходится городить что-то этакое.
Прогнозировать как будет продаваться тот или иной товар дело очень неблагодарное. Покупателю в голову заглянуть как-то не очень получается и нести самостоятельный риск того, что покупатель вот возьмет и незахочет покупать тот или иной товар торговой сети совсем не в кайф. Вот и начинают появляться всякие интересные условия типа гарантий того, что поставщик заберет товар, если он не продастся (это особенно критично для товара с маленькими сроками годности). Безусловно риски как-то делятся. Могут устанавливаться нормы возврата от поставок, могут устанавливаться предельные сроки возврата или сети могут выбить себе дополнительную скидку отказавшись от этой опции и взяв риск на себя.
Есть такое понятие как оборачиваемость, которое показывает на сколько дней продаж в магазине есть товарный остаток. Этот показатель магазины стремяться свести к минимуму, но по факту средняя оборачиваемость магазина у дома составляет в лучшем случае дней этак 18-20, нормально когда 23-28... и совсем плохо когда больше месяца. Этот показатель зависит от нескольких факторов, таких как наличие товаров, которые продаются раз в месяц, желания иметь всетаки небольшой запас в магазине на случай приходая сумасшедших покупателей, которые сметут все, а также затратами на логистику (привезти один раз ящик водки - это одно, а возить каждый день по бутылке - это совсем другое)
Вот здесь и начинаются танцы вокруг бубна. Наличие товара в магазине выгодно и производителю/поставщику и магазину, но кто заплатит за сей товар? А мало ли он вообще перестанет продаваться и повиснет мертвым грузом? И тут сети тоже хотят поделить риски с производителем/поставщиком.
И начинают требовать...
Товарный кредит - дайте мне чуть товара нахаляву, чтобы поставить на полку для представленности и фактически для вашей же рекламы.
Отсрочка платежа - я знаю что ящик вашего бухла в нашем магазине будет продаваться месяц (а возите вы ящиками), так давайте я вам заплачу за него только после того как продам какую-то часть... ну сойдемся на половине - значит дайте мне отсрочку платежа в 15 дней.

Ассортиментная линейка и длина полки
Поставщики заинтересованы, чтобы в магазине был только их товар и как можно в большем ассортименте. Но полки в магазине ограничены физически. И сеть вынуждена проводитьсерьезную селекцию. Но настырные поставщики лезут и лезут: возьмите у меня и много и часто они не всегда адекватно оценивают потенциал продаж. Кто-то выдумал новую этикетку или бутылку для "горькой настойки" и считает, что она должна почему-то очень хорошо продаваться и сразу бежит топает ногами - почему вы меня не берете. И остановить его может только цена за место на полке, которая его заставит задуматься, а сможет ли он продажами отбить эту цену. И нужно ли иметь бутылки в литражах с шагом в 50 грамм?
Я вас уверяю, что хорошо продаваемые позиции, которые привлекают покупателей сетями вводятся в ассортимент по собственной инициативе на самых льготных условиях. И этот бонус является нормальным защитным инструментом от наплыва всякого непотребства.

Ретробонус
Это является фактически инструментом получения дополнительной скидки напрямую зависящим от объема продаж. Фактически мотивационный инструмент поставщика в отношении сети. По сути - это некоторый процент от стоимости проданного товара, который поставщик периодически возвращает магазину.
Казалось бы можно это учесть в схеме цены и незамарачиваться, но...есть некоторые хитрости.
Есть объективная хитрость... Ретробонус придает гибкость при жесткости схемы ценообразования. Если есть список из 300 товарных позиций, то иметь под каждого клиента свой прайс-лист по каждой позиции геморройно. Вести эти листы, формировать документы - это очень непростая задача даже при достойном уровне автоматизации. А так... имеем пяток прайс-листов по всем.. а потом разводим ретробонусом считаемым от суммы... (есть конечно варианты от какой суммы: продаж или поставок - но это не сильно принципиально).
Кроме того, есть еще ньанс. Все друг друга пасут и периодически поставщикам приходится отвечать на неприятные вопросы: мы вот видели/украли/к нам случайно попала накладная на конкурента и там цены лучше чем у нас, почему? А узнать ретробонус - это достаточно сложно... :)

Про отжим поставщиков на оборудовние, спецодежду и всякую маркетинговую активность поговорим отдельно в посте про акции..

Продолжение следует...

Tags: Бонусы, Ритейл, Тайны и мифы
Subscribe

  • Ёжики...

    Ржачьненько.. Игружки типа Ёжики-девочки... Globus снял с продажи во Владимире.. http://govoritmoskva.ru/news/56932/ «На самом деле…

  • ценообразование...

    http://siliconrus.com/2015/07/price-psychology/ Поезненько почитать тем кто занимается ценообразованием и интересненько всем. Тактики…

  • снова СН

    Ксения Собчак vs Сергей Галицкий: У нас уснул – съели. Это Россия Создатель торговой сети «Магнит» рассказал о продовольственных…

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 5 comments